Durch die globale Vernetzung der Märkte sind Unternehmen heute einem größeren Wettbewerbsdruck ausgesetzt, dem die Marktakteure mit neuen Innovationen als strategischem Wettbewerbsvorteil begegnen müssen.
Aber wie lassen sich Innovationen hervorbringen? Die Bündelung von technologischem Wissen mit Marktkenntnissen und den daraufhin richtigen Einsatz der unterschiedlichen Produktionsfaktoren greift hier zu kurz. Vielmehr ist eine entsprechende Organisationskultur gefragt, welche die Innovationsbereitschaft der Mitarbeiter fördert und so Wachstum, Profitabilität und den Fortbestand des Unternehmens sichert.
Die transformationale Führung wurde als Führungsstil innerhalb der Führungsforschung identifiziert, die zur Entwicklung einer innovationsförderlichen Organisationskultur in Unternehmen positiv beiträgt.
Diese empirische Studie zeigt den positiven Einfluss der transformationalen Führung der Geschäftsführung auf die Leistungsbereitschaft und -erbringung der Mitarbeiter bei KMUs auf. Ebenso wird der positive Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und der Innovationsbereitschaft, Innovationsleistung und den Unternehmenserfolg analysiert und diskutiert.

Autorentext

Sascha Seidel, Dipl.-Kfm. (FH) und MBA, wurde 1975 in Osnabrück geboren. Während seiner verschiedenen Vertriebspositionen im Firmenkundengeschäft bei Leasingbanken und im Sparkassenbereich als Fach- und Führungskraft, studierte er nebenbei Betriebswirtschaftslehre in Hamburg und absolvierte ein Masterstudium mit wirtschaftspsychologischen Schwerpunkt an der Leuphana Universität Lüneburg. An dieser absolvierte er eine Coachingausbildung. Seit 2013 ist er als nebenberuflicher Coach für Unternehmer, Führungskräfte und Young Professionals tätig.

Leseprobe
Textprobe:Kapitel 5, Innovationen und Unternehmenserfolg in KMU s:
Innovationen sind für Unternehmen die Basis für ihre Weiterentwicklung. Insbesondere vor dem Hintergrund knapper Ressourcen bieten Innovationen nachhaltige Lösungen. Ferner erzeugen Innovationen dynamisches Wachstum und können Unternehmensgewinne signifikant ansteigen lassen (Armbruster, Kinkel, Kirner & Wengel, 2005, S. 1-12). Daher ist es für Unternehmen existentiell, zu wissen, welche Einflussfaktoren Innovationen begünstigen. Die Forschung hat in diesem Zusammenhang unterschiedliche Ergebnisse geliefert. Festzustellen ist jedoch, dass der Auslöser für Innovationen hauptsächlich vom Mitarbeiter erzeugt wird und nicht vom Unternehmen selbst. Hierzu hat die Forschung weitere Einflussfaktoren neben der Person untersucht, die maßgeblich für die Generierung von Innovationen verantwortlich sind. So nehmen die Ebenen Team und Organisation eine exponierte Rolle ein (Andersen, 2007, S. 754-765).
In den weiteren Unterkapiteln werden die Themen Innovationen in KMU s, die Innovationsbereitschaft und die damit verbundene Innovationsleistung beleuchtet, da diese Faktoren für diese Arbeit von erhöhtem Interesse sind.
5.1, Definition kleine und mittlere Unternehmen (KMU):
Die Definition von kleinen und mittleren Unternehmen ist sowohl national als auch international nicht einheitlich bzw. gesetzlich geregelt. Eine Annäherung an KMU s kann zunächst über qualitative Merkmale vorgenommen werden. Das Institut für Mittelstandsforschung definiert KMU s wie folgt (Günterberg & Wolter, 2002, S. 2-3):
Eigentum, Risiko und Kontrolle sind einheitlich der Leitung zugeschrieben; Leitung, Entscheidung und Verantwortung liegen in einer Hand; Flache Hierarchie, Einigkeit zwischen Führung und Mitarbeiter; Regionale Beziehung sowie Markt- und Kundennähe; Persönlicher Bezug zwischen Unternehmen und Umfeld.
Bei dieser Beschreibung ist zu erkennen, dass der Unternehmer die alleinige Entscheidung und Verantwortung für sein Unternehmen trägt, was als charakteristischstes Merkmal in Abgrenzung zu Großunternehmen zu sehen ist (Mertins, Kohl & Krebs, 2007, S. 7).
Weitere Merkmale von KMU s lassen sich u. a. nach Führung und Organisation differenzieren. Die Führung von KMU s ist verbreitet dadurch gekennzeichnet, dass ein patriarchalischer Führungsstil angewendet wird. Ferner werden von den Unternehmern mehrere Funktionen übernommen und lediglich personenbezogene Arbeitsteilung angewendet, weshalb die Führung von KMU s häufig überlastet ist. Ein weiteres Merkmal ist die Improvisation und Intuition, der der Unternehmer in seiner Führung folgt. Die Organisation ist meist schwach strukturiert und vom geringen Formalisierungsgrad gekennzeichnet. Weisungen und Kontrollen finden im persönlichen Austausch statt. Durch die flache Hierarchie und gering ausgeprägte organisationale Struktur herrscht eine hohe Flexibilität (Mertins, Kohl & Krebs, 2007, S. 8).
Neben den qualitativen Merkmalen sind KMU s abgrenzbar über quantitative Faktoren. Die Europäische Union und das deutsche Handelsgesetzbuch definieren KMU s einheitlich nach den Faktoren Beschäftigte, Umsatz und Bilanzsumme. Nachfolgende Abbildung zeigt die Definition der Europäischen Union. Für diese Untersuchung wird diese Definition unterstellt, jedoch lediglich bezogen auf die Anzahl der Beschäftigten (Schiemann, 2008, S. 4-8).
Abschließend ist bei den qualitativen und quantitativen Merkmalen von KMU s anzumerken, dass Abweichungen hinsichtlich der Verbindung Eigentum, Entscheidungen und Arbeitsteilung in der Praxis herrschen, so dass Formen wie in Großunternehmen ebenfalls in KMU s zu finden sind und sich somit eine Art Mischform entwickelt hat (Mertins, Kohl & Krebs, 2007, S. 9).
5.2, Innovationsarten:
Etymologisch steht die Innovation für Erneuerung, die nach Schumpeter als Ergebnis einer Invention oder Erfindung zu sehen ist und durch die Umsetzung im wirtschaftlichen Kontext geplant oder zufäl